«Von der Kunst Geld zu verteilen»

So war eine im Juni ausgestrahlte Sendung des Schweizer Radios SRF übertitelt. Die «Input Story» vom 10. Juni profitierte von kenntnisreichen Einwürfen von Elisa Bortoluzzi Dubach und von Georg von Schnurbein. Und lebte vor allem auch von den offenherzigen Äusserungen von Monique Bär, der Stifterin und Seele der von ihr 2005 gegründeten Arcas Foundation in Zürich. Alle wissen wir, dass das Stiftungswesen hierzulande seit Jahrzehnten einen regelrechten Boom erlebt, der sich in sehr vielen Neugründungen niederschlägt. Angesichts der anhaltenden Vermögensentwicklung beim wohlhabendsten Teil der Bevölkerung deutet alles darauf hin, dass unser Stiftungssektor auch in den kommenden Jahren prosperieren wird. Und da liegt der folgende Schluss nahe: Es braucht auch mehr Stiftungsratsmitglieder und Mitarbeitende auf den Stiftungssekretariaten. Über letztere möchte in diesem meinem letzten Blog-Beitrag schreiben.

«Benno, weisst du mir eine Stelle bei einer Stiftung?»

Wie oft schon wurde mir diese Frage gestellt! Es spricht aus ihr die Anziehungskraft einer Tätigkeit in der Förderbranche. Und sie schlägt sich im Umstand nieder, dass sich auf ein Stelleninserat für die Geschäftsleitung einer thematisch breit orientierten Förderstiftung auch schon mal 250 Personen melden.

Wo liegt das Faszinosum der Arbeit in einer Stiftung? An der trockenen Formulierung der Empfehlung 13 des Swiss Foundation Code von 2015 über die «Funktion der Geschäftsführung» kann es nicht liegen. Aber bereits die dazugehörenden Erläuterungen werfen ein Licht auf ein bemerkenswert breites Tätigkeitsspektrum, welches auf den Geschäftsführer einer Förderstiftung und subsidiär auf seine Mitarbeitenden wartet.

Was den Motivationskern der Arbeit für eine Förderstiftung ausmacht – sowohl für die Mitglieder des Stiftungsrats wie für die Geschäftsstelle – liest man auch in den Handbüchern über die Stiftungen höchstens am Rande. Die Attraktivität liegt in der Sinnstiftung, die man dabei erleben kann, und die einher geht mit einer hohen intrinsischen Motivation. Eine Besonderheit ist dabei die «Polumkehr» gegenüber der Wirtschaft, die viele vor Neid erblassen lässt: Der Zweck einer Förderstiftung ist nicht das Erzielen eines pekuniären Gewinns auf der Basis eines bestimmten Geschäftsmodells, sondern gerade umgekehrt das Ausschütten der Rendite aus einem vorhandenen Stiftungsvermögen zugunsten der verbindlichen Förderziele des jeweiligen Stiftungsstatuts.

Geld verteilen ist zwar keine Kunst, aber …

Geld zu verteilen an sich ist natürlich keine Kunst, aber im Rahmen einer Förderstiftung eine Herausforderung, die bestimmten Regeln folgen muss. Einige davon sind ungeschrieben. Beispielsweise, dass Mitglieder des Stiftungsratsgremiums sich mindestens in den grossen Linien einig sein sollten, nach denen sie die Zielsetzungen der Stiftungszwecke verwirklichen wollen. In einem Stiftungsrat muss nicht immer Einigkeit herrschen; aber konstante Uneinigkeit kann zu Obstruktion führen.

Ein anderes wichtiges Prinzip: Ein Stiftungsrat und dessen Geschäftsführung dürfen nicht kontinuierlich gegeneinander arbeiten, sonst droht eine Lähmung bei der Stiftungsarbeit. Da die Governance-Regeln die strikte Unterstellung der Geschäftsleitung unter den Stiftungsrat verlangen, bleibt der Geschäftsführung –halt am kürzeren Hebelende – nichts anderes als die Absichten ihres Stiftungsrats korrekt zu «lesen» und daraus folgernd diesen von ihren eigenen Intentionen zu überzeugen. Da hierbei die Übergänge zum heiklen «Führen von unten» fliessend sind , muss sich die Geschäftsführung des Risikos von Missverständnissen bewusst sein.

Frust im goldenen Käfig?

Was Aussenstehende schlecht nachvollziehen können: Bei manchen grösseren Stiftungen sind die Förderprozesse – das heisst Gesuche studieren, Anträge schreiben, Beitragszahlungen auslösen, Schlussberichte ablegen – ein Massengeschäft des ewig Gleichen und dabei gefühlt ein kontinuierliches Geben. Klar, man kriegt den Dank der Geförderten; aber inhaltliche Vertiefung bei einem derartigen Gesuchverkehr und damit verbundenen Projekten ist selten möglich. Eine eingefleischte Generalistin wird sich deshalb an der Spitze einer solchen «Vergabestiftung» vermutlich wohler fühlen als eine ambitionierte Spezialistin.

Förderstiftungen in wachsender Zahl arbeiten nicht nur «vergabend» innerhalb standardisierter Gesuchabläufe (diese dabei zunehmend online), sondern bauen operative Anteile in ihre Förderstrategie ein: Wir reden von mehrjährigen Kooperationen, Schwerpunktprojekten, Eigeninitiativen. Gegenüber dem «binären Vergaben» mit Zusagen und Ablehnen steigert ein operatives oder auch bloss teiloperatives Fördern nicht nur die Risiken für die Stiftung an sich, sondern auch die Ansprüche an die Geschäftsführung – mit den schönen Nebeneffekten grösserer Gestaltungsspielräume.

Man kann es drehen und wenden wie man will: Arbeitsplätze in Stiftungen sind attraktiv. Dies schlägt sich auch in der geringen Personalfluktuation wieder, die in Deutschland von Berit Sandberg schon statistisch untersucht wurde. Die Crux bei diesem besonderen Arbeitsmarkt: Er ist recht intransparent, was sich insbesondere darin äussert, dass vergleichsweise wenige dieser Arbeitsstellen (die ja an sich nicht so zahlreich sind) öffentlich ausgeschrieben werden. Was wir in der Schweiz beobachten, wird für Deutschland durch Berit Sandberg statistisch erhärtet.

In eigener Sache

Nach diesem 25. Blog-Beitrag resp. nach knapp zweieinhalb Jahren möchte ich nämlich meine Arbeit für Benno’s Blog fürs Erste ruhen lassen. Bei der Lancierung des ersten Blogs über Stiftungen und Philanthropie in der Schweiz im Februar 2018 hatte ich mir vorgenommen, monatlich Interessantes aufzugreifen, das mir über den Weg laufen würde und zu erörtern, was mich bewegen würde. Genau so habe ich es dann gehalten, dabei auch viele persönliche Erfahrungen in meine Texte einfliessen lassen. Und wenn ich in Zukunft sporadisch für The Philanthropist schreiben werde, wird es nicht anders sein.